La facturation est le sujet dont personne ne veut s'occuper au cabinet : relancer un client, c'est inconfortable, alors on remet au mois suivant. Le ton d'une relance abîme rarement la relation. La relance qui ne part jamais, elle, coûte cher.
Une facture non relancée vieillit mal : plus le temps passe, plus la relance devient difficile et plus le taux de recouvrement baisse. Et le suivi manuel échoue en silence : un virement non rapproché, une facture oubliée dans un tableur, et le cabinet finance son client sans le savoir.
Ce calendrier n'a de valeur que s'il s'applique à toutes les factures, sans exception ni jugement au cas par cas. C'est précisément le genre de rigueur qu'une machine tient sans effort et qu'un humain abandonne vite.
La bonne répartition : l'outil rapproche les encaissements des factures, repère ce qui est en retard et prépare les relances au bon moment ; le cabinet valide chaque envoi. Fermeté du système, jugement de l'avocat. C'est ainsi que fonctionne le suivi des impayés dans Mailatio.
La moitié du problème des impayés se règle avant la première facture.
Elle est obligatoire depuis la loi du 6 août 2015, et c'est aussi le premier instrument de recouvrement du cabinet : un montant convenu par écrit avant la diligence ne se discute pas après. Un montant découvert à la facture se discute toujours.
La facture de fin de dossier est la plus difficile à encaisser : le service est rendu, le client n'attend plus rien, et le seul levier restant est la relation. Des provisions et une facturation régulière, même modestes, répartissent le risque et évitent au cabinet de financer son client sans le savoir.
Un rythme mensuel vaut mieux qu'un rythme trimestriel, même pour de petits montants. Une facture régulière fait partie du décor ; une facture rare est un événement, et un événement se discute.
Quatre éléments, dans cet ordre, et rien d'autre :
Ce qu'une bonne relance ne contient pas : des excuses de relancer, une justification du montant, ou une menace au premier tour. Le ton neutre est le plus efficace précisément parce qu'il ne se discute pas.
Une relance envoyée à un client qui a déjà payé coûte plus cher que dix relances jamais envoyées : elle abîme la relation, et elle décrédibilise toutes les relances suivantes du cabinet.
Le rapprochement entre les encaissements et les factures doit donc précéder chaque vague, sans exception. C'est aussi la tâche la plus mécanique de tout le processus, et celle qu'un humain fait le moins bien : elle est répétitive, sans enjeu apparent, et personne ne la réclame.
Passé le troisième tour, la question n'est plus de relancer mais de décider. Trois issues, et une décision datée.
Ce qui n'est pas une issue : ne rien décider. Une facture laissée sans décision pendant six mois est une facture perdue, avec en prime le temps passé à y penser.
Quinze jours après l'échéance, par un rappel simple et cordial avec la facture jointe. La plupart des retards sont des oublis ou des factures égarées, et une première relance tardive laisse croire que le cabinet ne suit pas ses encaissements.
Le ton d'une relance abîme rarement la relation ; la relance qui ne part jamais, elle, coûte cher. Une relance neutre, factuelle et systématique se discute d'autant moins qu'elle s'applique à tout le monde, sans jugement au cas par cas.
C'est une des issues possibles, mais elle n'est pas libre : l'avocat doit prévenir son client en temps utile et ne pas compromettre ses intérêts ni les délais en cours. Une suspension mal conduite se retourne contre le cabinet.
Le rapprochement des encaissements et des factures, la détection des retards et la préparation des relances au bon moment. La décision d'envoyer, elle, reste au cabinet : fermeté du système, jugement de l'avocat.
Le délai moyen d'encaissement, la part des factures à plus de soixante jours en montant, le taux de recouvrement à quatre-vingt-dix jours, et le nombre de factures échues sans relance envoyée — dont la cible est zéro.
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